О компании
 
Борлас-Елтал  > О компании > Пресс-центр > «Борлас» в прессе

«Борлас» в прессе

     
Издание: CRN/RE
Алексей Ананьин, «Борлас»: Что произошло с «национальным чемпионом ИТ»?

Алексей Ананьин

CRN/RE: Начнем с начала. Каковы были цели объединения? И как оно проходило?

Алексей Ананьин: Я по-прежнему уверен, что на начальном этапе у нас с IBS были общая цель и одинаковое понимание дороги к ней: мы хотели создать компанию — национального чемпиона.

К моменту слияния IBS, конечно, была крупнее и сильнее. Но наши компании были исключительно комплементарны как с точки зрения отраслевого «покрытия» рынка, так и с точки зрения продуктового портфеля, немного пересекаясь только в инфраструктурной части и в интеграционных решениях. Об этом мы много и писали, и говорили в интервью по поводу нашего слияния. Думаю, нет смысла повторяться.

Мы уже изначально были лидерами и считали, что, получив от объединения еще и некий синергетический эффект, сможем и страны СНГ охватить гораздо шире, чем в то время «Борлас» (IBS практически там не работала), и выйти в Восточную Европу. Синергию мы видели, во-первых, в развитии кросс-продаж, раз уж у нас заказчики так удачно распределились, во-вторых, в выводе на рынок более комплексных предложений.

В апреле 2007 г. мы подписали меморандум об объединении и впервые объявили об этом. В ноябре подписали необходимые документы и в 2008-й вошли уже объединенной компанией. Основная работа намечалась на 2008 г. — организационные преобразования, много очень непростых юридических аспектов, перестройка бэк-офиса и т. д.

У нас действовал интеграционный комитет с двумя председателями — Сергеем Мацоцким и мной. К лету 2008 г. компании были интегрированы в единую юридическую организацию, появилась единая управленческая структура... Конечно, что-то получилось не так, как хотелось бы, что-то отложили на потом. Но в целом все шло неплохо, и мы были воодушевлены...

CRN/RE: Почему вы не вышли на IPO, как планировали, весной 2008 г., до кризиса?

А. А.: Просто не успели — проходили все должные процедуры, с юристами, с финансистами. Планировали на сентябрь...

CRN/RE: И тут случился кризис...

А. А.: Да. Нужно было срочно перестраиваться: планы у нас были грандиозные, но рынок проседал просто катастрофически. Нужно было думать о том, чтобы во имя соблюдения каких-то внешних атрибутов нашего величия невосполнимо не потерять бизнес. Руководство IBS в этих условиях действовало очень грамотно. Никакой паники, продуманные, пусть даже непопулярные решения.

CRN/RE: Кризис наверняка охладил ваше воодушевление. А «общая цель и одинаковое понимание» сохранились? Когда появились первые серьезные разногласия?

А. А.: В середине 2009 г. рынок начал восстанавливаться, и нужно было думать о возвращении к курсу на развитие. И тут мы впервые поняли, что смотрим на некоторые вещи по-разному.

Во второй половине 2009-го и в 2010 г. противоречия были скорее тактические, например по планируемым оргпреобразованиям, по развитию продуктовых линеек, отраслевых решений, но они не перерастали в конфликты. Нам все еще важнее было, что будет с нашей объединенной компаний — нашим ребенком, которого мы холили и лелеяли и, несмотря на трудности, все-таки поставили на ноги. Как он будет расти, куда должен бежать?

Проблема была в том, что с моего уровня президента объединенной компании виделась одна картина, а с позиции менеджеров следующего уровня, соакционеров «Борласа», Аркадия Карева, Валерия Панкратова, Врама Александряна — несколько другая. У них были конкретные задачи, которые нужно было решать сегодня. А задачи эти или не решались, или решались как-то не так... Конечно, все это коллегиально обсуждалось, но раз за разом возникало все больше противоречий, и всегда находилось объяснение, почему так нужно. И это можно понять: Сергей Мацоцкий и тем более Анатолий Карачинский мыслили интересами группы IBS, в которой кроме нашей объединенной компании были еще Luxoft, «Софткей», «Депо». У моих коллег это вызывало сначала ­вопросы... а к концу 2010 г. все трое ушли и вернулись в структуры «Борласа», не затронутые слиянием. Тогда независимыми оставались две наши компании — Borlas Retail и «Борлас Секьюри­ти Системз». Кстати, это вполне успешные бизнесы: суммарный оборот в 2011 г. составил более 100 млн. долл., в них работало более 100 человек.

CRN/RE: Вы обсуждали все эти проблемы с Сергеем Мацоцким и Анатолием Карачинским?

А. А.: Серьезный разговор состоялся в конце 2010 г. Резюме: да, противоречия есть, но все-таки не такие принципиальные. Договорились отложить принятие какого-то решения до начала нового финансового года (1 апреля 2011 г.). После ухода моих коллег — соакционеров «Борласа» я, конечно, стал задумываться о собственной судьбе и к лету 2011 г. понял, что решение нужно принимать в ближайшее время. Могу сказать без лишней скромности, что бизнесу, которым занимаюсь, отдаюсь всецело и привык получать удовольствие от своей работы. И если то, что я делаю, чем занимаюсь, начинает мне, мягко говоря, не нравиться, если я больше думаю не о деле, а о каких-то внутренних проблемах и противостояниях, то зачем мне это?

CRN/RE: Значит инициа­тором «развода» были вы?

А. А.: Летом 2011 г. мы еще раз поговорили об этом с Сергеем Мацоцким и пришли к выводу, что нужно искать какую-то формулу развода. И мы не быстро, но все же выработали некую последовательность действий, чтобы спокойно и достойно разойтись. И если бы не некоторые особо ретивые менеджеры с обеих сторон, так бы и получилось. Но пошли какие-то письма, какие-то сплетни, что мы там чуть ли не деремся, хотя ничего такого точно не было. Мы с Сер­геем до последнего пытались всех успокоить и убедить делать все цивилизованно.

CRN/RE: Вы говорили о «тактических», «непринципиальных» противоречиях. А какова тогда основная причина развода?

А. А.: Количество переходит в качество: накопилось столько «тактических», «непринципиальных» противоречий, что стало неуютно. И к тому же в какой-то момент у меня сложилось мнение, что для IBS Group стратегический приоритет — это Luxoft, ее IPO и вообще позиционирование Luxoft как международной компании с огромным бизнесом, а IBS — на втором плане. Мои интересы же были связаны именно с развитием объединенной компании.

CRN/RE: Можно ли было как-то предвидеть проблемы, с которыми вы столкнулись? Или они возникли именно тогда, когда возникли, например в связи с кризисом? Можете ли вы назвать какие-то конкретные ошибочные решения?

А. А.: Прежде чем решиться на объединение, мы очень долго обсуждали — как, что и зачем, куда и как мы пойдем. И, я думаю, мы совершенно одинаково понимали и цель, и дорогу. Я до сих пор уверен: если бы не кризис, если бы мы по этой дороге шли, было бы все нормально. Наверное, на растущем рынке все возникающие вопросы с персоналом, с продуктовыми линейками и прочее как-то решались и не превращались бы в проблемы. Наверное, те, кто ушел, все равно бы ушли, потому что причинами ухода были в основном не соображения бизнеса, а личные мотивы: кто-то с кем-то не сработался, кому-то некомфортно работать в очень большой компании и т. д. Но наложение целого ряда непрогнозируемых событий привело к тому, что пришлось на ходу перестраиваться, и тут, в тяжелой ситуации, все-таки сыграл принцип «своя рубашка ближе к телу».

Я думаю, что ошибка была в том, что три подразделения «Борласа» вошли в IBS как самостоятельные департаменты. И как бы мы там наверху ни хотели и какие бы слова ни говорили сотрудникам, взаимного проникновения с точки зрения общих целей и ценностей не произошло. «Борлас» остался «Борласом», а IBS — IBS. Но впоследствии для нас, как акционеров «Борласа», это, наверное, оказалось плюсом.

CRN/RE: IBS и «Борлас» были компаниями примерно сходного масштаба, но с совершенно разной корпоративной культурой. Возникали ли проблемы, связанные именно с корпоративной культурой, и насколько они были принципиальны?

А. А.: Мы понимали, что не совсем похожи, но исходили из того, что пойдем навстречу друг другу в смысле корпоративной культуры и родится действительно новая компания. В IBS отмечали плюсы, которые, с их точки зрения, были у нас, мы отмечали плюсы, которые были у них. Это движение с обеих сторон изначально было. Но лозунги — одно, а конкретные люди с конкретными интересами и должностями совсем — другое.

Взять хотя бы ситуацию с HR. Мы понимали, что службы HR у нас работали по-разному. В IBS — четко отстроенные процедуры, грэйды, KPI и т. п. И в большой, сложно организованной компании, наверное, по-другому и не могло быть. У нас же руководитель HR-службы для сотрудников, как вторая «мама», к которой идут со всеми своими житейскими вопросами, семейными и прочими личными проблемами. Безусловно, все, что требуется для кадрового делопроизводства, соблюдения законодательства, полноценной работы процедур и учетных систем, конечно, делается, но все-таки HR-служба у нас ориентирована на то, чтобы в «большой семье» все было хорошо. Мы с Сергеем Мацоцким одинаково понимали, что хорошо бы в новой компании найти какое-то разумное сочетание двух подходов, и мы даже уговорили Елену Соболевскую — HR-директора «Борласа» пойти в объединенную компанию, так сказать, вторым HR-директором. Но очень быстро она была вынуждена уйти... Сейчас она снова в «Борласе». Похожие проблемы были с маркетингом...

CRN/RE: В вашем бизнесе один из главных активов — это люди. Как вы его делили при «разводе»?

А. А.: Мы с Сергеем Мацоцким договорились, что агитировать людей заранее не будем — вот когда дело дойдет до юридического разделения, соберем персонал подразделений, работающих под брендом IBS Borlas, выступим, объяснимся, и пусть каждый сам решает, идти в «Борлас» или остаться. Не совсем так получилось, потому что где-то произошла «утечка» информации. Но собрание мы все-таки провели в декабре 2011 г. и дали сотрудникам две недели подумать и определиться. Многие из тех, кто пришел в составе «Борласа», к тому времени по разным причинам ушли из компании, и я полагал, что со мной уйдут, ну, максимум 50–60 оставшихся «ветеранов» — все-таки в большой, стабильной компании спокойнее, надежнее. А после Нового года видим результат: в новый «Борлас» перешли почти 200 человек.

CRN/RE: А как же уже начатые проекты по Oracle?

А. А.: Мы договорились, что за «Борласом» останутся те проекты, которые привязаны к юрлицу «Группа Борлас», и соответственно за IBS — проекты, привязанные к ним. И пока есть пересечения, т. е. проекты, которые ведет юрлицо IBS, а выполняются командой «Борласа», и наоборот, каждая сторона безусловно выполняет все свои обязательства перед заказчиками. И надо сказать, этот механизм работает.

CRN/RE: Как в ходе всех этих пертурбаций изменился пул ваших заказчиков?

А. А.: Когда мы входили в объединенную компанию, у нас в активной работе было порядка 40 крупных проектов на Oracle, а когда вышли — тоже примерно 40 с плюсом. Количество заказчиков центра технической поддержки Oracle в 2006 г. было около 200, сейчас порядка 300. Это объективный процесс, посколь­ку технологии Oracle очень востребованы. Из тех 40 заказчи­ков департамента бизнес-при­ложений, что были в 2006 г., примерно 30 и сейчас наши заказчики. Это, наверное, специфика нашего бизнеса: когда ­такие системы внедряются — это на долгие годы, своего рода «брак по расчету». Так что из заказчиков мы практически никого не потеряли, некоторые выбыли по неким «форс-мажорным» причинам, например были куплены и перешли на корпоративные стандарты материнских компаний.

CRN/RE: Что произошло с вашими компаниями в регионах России и в СНГ?

А. А.: Когда начался кризис, в IBS было принято решение все эти компании либо продать, либо ликвидировать. В регионах все компании были ликвидированы. Там были и полностью наши — «Борлас-Екатеринбург» и «Борлас-Урал» в Перми и совместные предприятия с заказчиками, своеобразные инсорсеры широкого профиля, — с «Уралкалием» в Березниках и с холдингом «Ак Барс» в Казани. Партнеры по СП наши доли и выкупили. На Украине кризис был гораздо сильнее, чем у нас, и киевский офис требовал дотаций. В Казахстане прошло немножко мягче, но тоже нужно было какие-то оперативные решения принимать, а иногда и деньгами помогать, чтобы бизнес там не умер. Я не мог бросить людей, это мои партнеры уже много лет. Мы договорились, и акционеры «Борласа» тогда сразу же выкупили долю (51%) в казахстанских ­компаниях. На Украине же наш местный партнер приобрел долю (тоже 51%). Сейчас «Борлас» выкупает этот пакет обратно. Всего у нас в настоящий момент почти 100 человек в Казахстане и более 50 на Украине.

CRN/RE: Что вы потеряли при выходе из IBS?

А. А.: Я бы поставил вопрос ­по-другому: чего сейчас нет в новом «Борласе» в сравнении с «Борласом», входившим в объединенную компанию? Во-первых, центр компетенции по инфраструктурным решениям для систем ERP на базе техни­ки Sun Microsys­tems — до объединения один из самых продвинутых в стране. Он был интегрирован в соответствующую структуру IBS, в целом более сильную. Сейчас мы в «Борласе» активно восстанавливаем экспертизу по продуктовым линейкам Oracle Hardware и уже получили соответствующие специализации у вендора.

Во-вторых, практика по HR-консалтингу, она вошла в соответствующий департамент IBS. «Борлас» — многолетний партнер Oracle по локализации продуктов HRMS в России и СНГ, и нам без HR-консалтинга просто нельзя. Поэтому начинаем восстанавливать и эту практику.

В-третьих, департамент страховых и банковских систем, только-только организованный в 2006 г. Он тоже влился в IBS'овскую структуру. Но этим мы пока не планируем заниматься.

Так что ничего катастрофиче­ского не произошло.

CRN/RE: Но, возможно, и что-то приобрели?

А. А.: С точки зрения продуктовых линеек, пожалуй, ничего не приобрели. Конечно, в Oracle за эти годы произошло довольно серьезное обновление и расширение линеек, соответственно изменился и наш портфель продуктов Oracle, но это объективный процесс. До разделения у ООО «Груп­па Борлас» было 13 сертификационных специализаций по продуктам и отраслевым решениям Oracle, в дополнение к ним сейчас мы получили еще пять, так что теперь у нас 14 продуктовых и 4 отраслевых специализаций, и я думаю, что это больше, чем у кого-либо в России.

Если же говорить в целом, то полезного приобрели довольно много. Выстраивая заново жизнь в «Борласе», мы оглядываемся на то, как жили в предыдущие годы, и очень много дельного берем: по организации бизнес-процессов, по структуре, по работе с заказчиками. Мы приобрели опыт системной работы в кризисных условиях. Надо сказать, что в IBS этот ­механизм под руководством Сергея Мацоцкого отработал ­замечательно. Что называется, снимаю шляпу.

CRN/RE: Что сейчас собой представляет Группа «Борлас»?

А. А.: Если говорить о нашей оргструктуре, то сегодня в КГ «Борлас» сформированы пять производственных департаментов: систем безопасности, решений для энергетики, бизнес-приложений, инфраструктурных ­решений и производственного консалтинга. Общим элементом для всех них является центр технической поддержки, который сегодня в основном ориентирован на продукты Oracle и имеет статус центра техподдержки Oracle первой линии. Но поскольку это подразделение обладает уникальными технологиями поддержки и сопровождения развития КИС, мы стремимся распространить их на все наши продуктовые линейки. Так, недавно мы получили соответствующий статус от Siemens PLM Software и намерены расширять этот список.

Компания Borlas Retail также входит в КГ «Борлас» и живет достаточно самостоятельно.

Таким образом, сегодня у нас в Москве всего около 420 человек. И меня радует, что бывшие сотрудники «Борлас» к нам возвращаются, мы их берем с удо­вольствием.

CRN/RE: Каковы ваши планы на ближайшее будущее?

А. А.: На 2012 г. есть неплохой портфель проектов. И если они не начнут закрываться, как в кризис 2008 г., то по итогам 2012 г, думаю, мы войдем в 30-ку ИТ-компаний России. По продуктовым линейкам, по новым направлениям, пока на 2012 г. больше ничего не планируем. Нам сейчас важно в этой новой структуре научиться работать вместе, поймать внутреннюю ­синергию, чтобы наши «старые» подразделения заработали синхронно с практиками Oracle, создавая и предлагая нашим заказчикам новые решения.

Источник: http://www.crn.ru/numbers/reg-numbers/detail.php?ID=67504

<<< Назад